Rezumat executiv

Partea I. Brașovul azi

1. Brașovul atrage mai mulți vizitatori, dar fiecare stă mai puțin. Municipiul a avut în 2025 715.064 de sosiri și 1.318.726 de înnoptări în structurile de cazare clasificate, iar județul a fost al treilea din țară, după Municipiul București și județul Constanța [C]. Sejurul mediu a scăzut de la 2,62 nopți în 2001 la 1,84 în 2025, iar gradul de ocupare (33,2%) este sub cel din 2001 (33,7%), pentru că locurile de cazare au crescut în același ritm cu înnoptările [C].
2. Brașovul are cea mai puternică imagine dintre destinațiile testate în cercetarea națională, dar o imagine îngustă. 86,9% dintre călătorii români consideră Brașovul atractiv, 95,1% dintre vizitatori descriu experiența ca agreabilă, iar 76,7% l-ar recomanda sigur [C]. Imaginea spontană este dominată de munte (29,1%), de Biserica Neagră (19,1%) și de Poiana Brașov (14,0%); gastronomia (4,9%) și evenimentele (2,3%) aproape lipsesc [C].
3. Statistica oficială vede doar o parte a turismului. În scenariul de referință al proiectului, destinația are circa 2,7 milioane de vizite pe an, dintre care 60% fără înnoptare, iar statistica oficială acoperă circa un sfert din ele [E]. Pe platforme sunt active circa 2.295 de anunțuri de închiriere pe termen scurt, față de aproximativ 1.100 de certificate de clasificare [C/E].
4. Diagnosticul integrat (ADMI) a dat destinației un indice global de 2,54 din 5, sub pragul neutru. Atuurile sunt de resursă și de imagine: natura, patrimoniul, poziționarea, capacitatea de cazare. Disfuncționalitățile sunt de conversie (valoarea cererii, utilizarea capacității), de operare (mobilitatea, regimul apartamentelor) și de sistem (datele, coordonarea); accesibilitatea și mobilitatea au cel mai slab indice (1,95) [I].
5. Consultarea a produs 148 de teme, iar natura, guvernanța și mobilitatea au acoperirea cea mai largă. Cele 22 de interviuri, cu 24 de subiecți, și cele 12 consultări de grup numesc natura ca atu (21 de interviuri și 9 ateliere), guvernanța deficitară ca problemă principală (15 interviuri și 10 ateliere) și traficul și parcarea imediat după ea (14 interviuri și 10 ateliere) [C]. Propunerea unui OMD care să funcționeze ca platformă și liant apare în toate cele 12 ateliere [C].
6. Problemele destinației sunt cunoscute de cel puțin opt ani. Șapte dintre cele nouă probleme numite în cel puțin jumătate dintre interviurile din 2026 erau formulate deja în cercetarea despre geografia simbolică a Brașovului, pe date din jurul anului 2018 [C]. Accentul strategiei cade, de aceea, pe implementare și pe guvernanță [I].
7. Strategia răspunde la douăsprezece provocări-cheie. Ele privesc valoarea scăzută a cererii, capacitatea neutilizată în extrasezon și în zilele lucrătoare, mobilitatea, presiunea asupra centrului istoric, diferența dintre sezon și extrasezon în Poiana, regulile inegale pe piața cazării, lipsa infrastructurii pentru turismul de afaceri, patrimoniul perceput ca decor, gastronomia neasociată cu orașul, presiunea asupra naturii, guvernanța și datele, oamenii și competențele (secțiunea 1.7).
8. Tendințele favorizează creșterea valorii pe vizitator. Piața românească a stagnat în 2025, sejurul s-a scurtat după pandemie în 34 dintre cele 43 de orașe comparate, costurile din ospitalitate cresc, iar iernile cu mai puțină zăpadă amenință stațiunile de altitudine medie [C]. Creșterea Brașovului trebuie să vină din piețele externe aduse de aeroport, din primăvară și toamnă și din valoarea fiecărui vizitator [I].
9. Dintre trei scenarii, strategia alege creșterea în valoare. Evoluția inerțială ar coborî gradul de ocupare la 28,3% în 2034, iar creșterea în volum ar aduce cu 30% mai mulți vizitatori, fără câștig de ocupare și cu presiune mai mare asupra centrului, a Poienii și a Tâmpei [E]. Creșterea în valoare produce în 2034 circa 1,72 milioane de înnoptări și un grad de ocupare de 41,4%, cu o creștere sustenabilă a numărului de turiști (1% pe an), în perioadele în care capacitatea există deja, și cu o creștere semnificativă a numărului de clienți ai unităților autorizate, prin sejurul mai lung, prin extrasezon și prin intrarea în evidență a cazărilor neînregistrate [E/I].

Partea a II-a. Direcția

10. Viziunea: în 2034, Brașovul este orașul istoric de munte al României. Natura începe din centrul vechi, iar Poiana Brașov și Carpații sunt accesibile fără mașină, în orice anotimp. Vizitatorii stau mai multe zile, iar brașovenii susțin turismul pentru că îi văd beneficiile: un centru curat, coerent și locuit, cartiere cu viață proprie, natura aproape de casă.
11. Poziționarea propusă se supune consultării publice. Formularea este: „Brașovul este ORAȘUL istoric de munte al Transilvaniei: un vechi târg de graniță, locuit și viu, din care natura, Poiana Brașov și regiunea sunt accesibile ușor, în orice anotimp.” Promisiunea ei este orașul istoric și muntele în aceeași zi, iar diferențierea este combinația de oraș istoric, munte, stațiune și regiune, pe care nicio destinație comparabilă nu o are [I]. Brașovul nu se așază în competiție cu nicio destinație din România: viziunea este cea a unei destinații internaționale, care se compară cu destinațiile urbane și montane ale Europei Centrale și Occidentale (Cracovia, Ljubljana, Innsbruck, Bolzano, Salzburg, Graz), cu Viena ca reper de aspirație pentru calitatea vieții [I].
12. Ambiția 2034 și scopul se măsoară prin doi KPI-reper. Scopul are două direcții: creșterea semnificativă a numărului de clienți ai unităților autorizate, care respectă criteriile de calitate ale orașului, și creșterea sustenabilă a numărului de turiști [I]. Acceptarea turismului de către locuitori și satisfacția vizitatorilor se raportează împreună; creșterea este reușită numai dacă ambii rămân la un nivel ridicat, iar valoarea pe vizitator crește [I]. Ambiția are patru semne verificabile: sejurul de cel puțin 2,2 nopți, gradul de ocupare de cel puțin 40%, acceptarea menținută la nivelul din 2027 și recomandarea de cel puțin 80% [I].
13. Cinci obiective strategice și 21 de obiective de dezvoltare traduc ambiția în rezultate măsurabile. Obiectivele strategice sunt: mai multă valoare pentru fiecare vizitator; o destinație folosită tot anul și pe tot teritoriul ei; turism acceptat și susținut de locuitori; vizitatori mulțumiți de o experiență de calitate; o destinație administrată în parteneriat, pe bază de date, cu impact controlat asupra naturii. Fiecare obiectiv de dezvoltare are cel puțin un indicator, cu baza, ținta pentru 2030 și ținta pentru 2034 (secțiunea 2.6).
14. Țintele sunt propuneri ale echipei de proiect și se revizuiesc la evaluarea din 2030. Bazele lipsă (acceptarea turismului, cheltuiala pe vizitator, randamentul hotelurilor, locuitorii centrului istoric) se măsoară în 2027, prin instrumentele observatorului destinației [I]. Două serii noi completează sistemul: studiul de impact economic al turismului, cu ponderea turismului în produsul intern brut estimat al municipiului și al zonei metropolitane și cu numărul salariaților din ospitalitate, și raportarea de sustenabilitate a operatorilor, cu consumul de apă și de energie pe înnoptare și cu ponderea produselor locale în achiziții [I].

Partea a III-a. Politicile

15. Strategia lucrează prin șapte politici-cheie și șase politici orizontale. Fiecare politică are o fișă cu aceleași rubrici: provocările, obiectivele, situația urmărită în 2034, măsurile-cheie, rolul autorității publice, opțiunea aleasă, câștigul locuitorilor, instrumentele de marketing și indicatorii. Planul de implementare cuprinde 325 de măsuri, dintre care 88 sunt măsuri-cheie (Anexa 1) [I].
16. Politica 1 eliberează centrul istoric de traficul de căutare și îl leagă de oraș prin coridoare pietonale. Gratuitatea de weekend din centrul istoric se elimină, parcările de proximitate și transferul devin alternativa înaintea restricției, accesul controlat se introduce după evaluarea juridică, iar coridoarele pietonale leagă centrul de Șchei și de cartiere. Legătura cu aeroportul devine urgentă: linia expres, stația de taxi reglementată și informarea la sosire, până în sezonul de vară 2027 [I].
17. Politica 2 face din natură o resursă accesibilă tot anul, protejată și sigură. Tâmpa are un plan de management revizuit, traseele au o hartă unică și o informare unitară, pădurile-parc primesc piste pentru familii, iar turismul activ are produse, comunități și un calendar al naturii. Coexistența cu ursul și siguranța montană au măsuri proprii [I].
18. Politica 3 aduce spațiul public al Poienii la standardul premium al stațiunii. Planul urbanistic zonal, regulamentul stațiunii și zona zero dau stațiunii un centru și reguli comune; cooperarea operatorilor construiește serviciile comune, iar programul „Poiana celebrează lumea” aduce motive de vizită în fiecare weekend. Administrarea rămâne a Primăriei, cu o linie bugetară distinctă și cu un fond al stațiunii, iar asociația operatorilor are rol consultativ [I].
19. Politica 4 face din gastronomie un etalon de calitate al destinației. Cartea-etalon a rețetelor Țării Bârsei, reperele culinare cu semn comun, lanțul scurt al produselor locale, aplicarea Ghidului teraselor, micul dejun contractat pentru apartamente și eticheta de calitate leagă cererea existentă de bucătăria orașului [I].
20. Politica 5 transformă patrimoniul din decor în poveste și orașul într-un loc viu seara. obiceiul Junilor primește dosarul de înscriere în Registrul național al patrimoniului imaterial, patrimoniul construit devine lizibil, centrul istoric devine parc cultural, muzeele lucrează cu un bilet comun, iar calendarul unic și centrele culturale de cartier dau viață orașului; candidatura la titlul de Capitală Europeană a Culturii 2034 rămâne o decizie a Consiliului Local [I].
21. Politicile 6 și 7 privesc economia vizitatorului: turismul de afaceri și cazarea. Centrul expozițional se construiește modular, cu o primă etapă de circa 50.000 mp, după un studiu de fezabilitate și de piață în 2027, iar biroul de convenții al OMD atrage târgurile și congresele în zilele lucrătoare și în extrasezon. Piața cazării primește aceleași reguli pentru toate formele de cazare, numărul de înregistrare cerut de dreptul european și colectarea taxei de oraș prin platforme [I].
22. Politicile orizontale leagă politicile-cheie între ele. Prelungirea șederii (S1), calendarul destinației (S2), OMD ca liant (S3), informarea integrată și datele (S4), identitatea fără kitsch (S5) și oamenii și competențele (S6) reunesc măsurile din capitole care servesc aceleași obiective în mai multe politici [I]. S5 primește o măsură proprie: povestea orașului spusă prin spațiul public, prin care mobilierul urban și signalistica poartă simbolurile fiecărei zone (S5-a) [I].
23. Planul de marketing decurge din politici și din obiectivele strategice. Publicurile prioritare sunt femeile, ca prescriptoare ale destinației, familiile, seniorii, tinerii, bazinul de proximitate, vestul și nordul țării, piețele externe cu zbor direct și turismul de afaceri; produsele sunt organizate pe anotimpuri, iar instrumentele sunt cele ale fișelor de politică [I].

Partea a IV-a. Implementarea

24. Implementarea are trei etape, iar 2027 este anul fundațiilor. Două treimi dintre măsuri încep în 2027 sau imediat, majoritatea acte, acorduri și programe. Primii zece pași pregătesc toate politicile, iar planul anual de implementare, sincronizat cu bugetul local, stabilește prioritățile fiecărui an [I].
25. Guvernanța nu creează structuri noi. Strategia este a orașului: Consiliul Local o adoptă, autoritățile își păstrează competențele, iar OMD Brașov coordonează implementarea, prin acord cu Primăria, care deține 45% din voturile din OMD Brașov [C/I]. Coordonarea se face prin grupuri de lucru și protocoale, pe politici [I].
26. Finanțarea combină taxa de oraș, bugetele publice, fondurile europene și capitalul privat. Componentele taxei de oraș (7 lei pentru promovare și 5 lei pentru Salvamont pe turist și noapte) ar produce, la înnoptările din 2025, circa 9,2 și 6,6 milioane de lei pe an, ca limită superioară [E]. Proiectele mari se pregătesc până în 2028, pentru planurile de parteneriat ale perioadei europene 2028–2034 [I].
27. Monitorizarea are trei niveluri și o linie de bază dublă. Realizarea măsurilor, rezultatele celor 21 de obiective de dezvoltare și impactul se urmăresc anual; seriile oficiale pornesc din 2025, iar seriile noi ale observatorului din 2027. Tabloul de bord public apare anual din 2028, iar evaluările independente au loc în 2030 și în 2034 [I].
28. Riscurile principale sunt de guvernanță, de finanțare și de acceptare. Am identificat 20 de riscuri, în șapte categorii; cele mai importante sunt neîncheierea acordului dintre Primărie și OMD, golul de finanțare dintre perioadele europene, colectarea incompletă a taxei de oraș și scăderea acceptării turismului de către locuitori. Fiecare risc are o atenuare, un responsabil și un semnal de alarmă (secțiunea 4.6) [I].